ROIの計算方法は？営業提案の計算例と3シナリオ

ROIは、同じ期間の効果額から総投資額を引き、総投資額で割って100を掛けて計算します。営業・SaaS提案では、売上と利益、空いた時間と支出削減を分け、前提が変わった時の結果も示します。

ROIの計算方法｜基本式と50％の計算例

説明用に、1年間の効果額を216万円、同じ期間の総投資額を144万円とすると、（216万円 − 144万円）÷ 144万円 × 100 ＝ 50％です。差額の72万円が、投資額144万円の50％に当たります。

ここでいう効果額は、導入の総投資額をまだ引いていない値です。すでに投資額を引いた純利益を入れると、二重に引いてしまいます。また、効果額が時間の単価換算なら、現金を回収したという意味にはなりません。

Google広告の公式説明も、広告の収益額と総費用からこの基本形で計算します。業務システムでは効果と費用の範囲を別途定義し、社内に正式な式があればそちらを優先してください。

ROI計算の効果額｜売上・利益・時間削減を分ける

売上が増えても、原価や追加の営業費用が増えれば、全額を効果額にはできません。まず、何が変わる効果なのかを分けます。

効果	試算に入れる前の確認
実際に減る支出	残業代・外注費・郵送費など、支払額が減るか
利益への追加寄与	追加売上から、それを生む原価・追加費用を引いているか
再配置できる稼働	空いた時間を別業務・処理件数へ移せるか。現金効果とは別欄へ
回避できる損失	頻度・影響・対策との因果に根拠があるか。最大事故額を毎年の確定効果にしない
定性的な効果	品質・監査性・引き継ぎ・負担を記述する。無理に金額へ変えない

削減時間×社内単価は、稼働の参考値です。 同じ人数のまま別の仕事へ回せることと、人件費や外注費が実際に減ることを分けます。同じ残業削減を「時間換算額」と「残業代削減」の両方に足したり、追加売上とその粗利を重ねたりしないでください。

ROI計算の総費用｜初期・運用・現場・終了まで

ライセンス料だけでは、導入に使う総額になりません。顧客側の作業も含め、効果額と同じ期間で集めます。

段階	費用に含める候補
初期	設定、連携、移行、端末、審査・契約、初期教育
運用	利用料、保守、管理、問い合わせ、監査、追加教育
現場の移行	学習、二重入力、手順変更、確認作業、繁忙期の遅れ
変更・終了	データ出力、移行、元へ戻す作業、解約時の負担

営業・SEだけで決めず、利用部門、運用責任者、情シス、経理、法務に担当範囲を確認します。税や割引率の扱いは社内基準へ合わせます。補助金や値引きがある場合は、ツールの総費用と顧客の実負担を分け、一時割引が終わる更新後も試算してください。

他社見積もりと比べるなら、先に価格・範囲・期間の比較条件をそろえます。同じ範囲への最終値引き要求は、価格とリスク負担を分けて断る方法へ進みます。

ROIの計算例｜3シナリオと月40時間の分岐点

一つの予測だけでは、どこまで前提が崩れると判断が変わるか分かりません。下振れ・基準・上振れを、同じ期間と費用範囲で比較します。基準も作業上の仮定であり、「最も起こりやすい」とは限りません。現状件数・利用率・削減時間などの根拠と更新日を添え、根拠のない成功確率は置きません。

次は説明用の仮定で、製品や青葉設備の実績ではありません。総投資額を固定し、削減時間だけを動かす、稼働の単価換算による参考ROIです。

シナリオ	月間削減時間	年間の稼働換算額	参考ROI	1年の換算差額
下振れ	30時間	108万円	-25％	-36万円
基準	60時間	216万円	50％	72万円
上振れ	90時間	324万円	125％	180万円

この条件では、月40時間が換算差額0の境です。総費用や単価が変われば境も変わります。60時間の削減を約束する表でも、現金利益や回収期間を示す表でもありません。実際に減る支出は別に試算します。

前提を動かす感度分析と、判断が変わる切替値は、英国の公共評価指針Green Book 2026でも扱われています。ここでは比較の考え方を参考にし、民間営業の必須基準にはしません。数字へ測定条件を添える方法は、営業の数字の見せ方で確認できます。

営業のROI説明｜効果が出ない時の損失と上限

ROIがマイナスでも、失うものは金額だけではありません。効果が小さかった場合に残る負担を分けます。

負担	確認すること
支出	支払済み・継続中・追加作業・解約や移行の費用
人の時間	設定、研修、二重入力、質問、確認に使う工数
業務への影響	遅れ、入力漏れ、品質低下。影響の大きい業務や時期を外せるか
戻す負担	データ形式、権限、連携解除、元の手順、担当者
機会損失	他施策へ回せなかった予算・人・時間。何もしない案・別手段・延期と比べる

支出・工数には合意できる上限を置きます。ただし、未知の事故や損害までその額に収まる保証ではありません。上限が決められた負担と、まだ不明な影響を分けることが必要です。契約や責任範囲は正式な資料と担当部署で確認してください。

限定導入を考える場合は、次の7項目を下書きにします。上限を広げる時は、改めて判断を受けます。

限定導入の開始を、全社展開の承認にはしません。停止や戻し方を確認できない間は始めず、測る指標・成功条件・実施記録は営業トライアル提案書へ渡します。不安を理由に導入を急がせる表現は、不安訴求の線引きで扱います。

営業のROI提案書｜6欄で条件と次の判断を示す

式が決まったら、次の6欄へ条件を移します。未確認の値は空欄か「未確認」にし、確認する人と日を添えます。 業界平均やAIの推測で、顧客の実績を埋めません。

各値は「確認済み・推定・未確認・顧客が決める値」に分けます。何もしない案、別手段、延期も同じ条件で残してください。数字が高い案を自動で選ぶのではなく、資金制約・業務への影響・許容できる負担と一緒に、顧客が判断します。

まずは一つの業務の「最大の未確認」と確認担当を、この6欄に残してみてください。

ミナトの場面：効果が出なかった時の問い

以下はサイトの架空の物語です。実在企業の導入実績やROIの根拠ではありません。前の3行メールで残した問いから、未確認の値を持ったまま次の判断へ進みます。

青葉設備役員会議室｜田嶋が聞いたのは、成功率ではなかった

役員会前の面談は、青葉設備本社の役員会議室で開かれた。

財務担当取締役の田嶋 健一は、ミナトの3行メールと、添付された契約前審査の回答を机の上に並べていた。DX推進課長の小暮も同席した。小暮は、現場と情報システム室の確認を重ねてきた案件を、効果の説明不足だけで止めたくなかった。

ミナトは、導入後に期待できる時間短縮、記録の検索性、引き継ぎのしやすさを説明した。条件を落とさないように話している。それでも、スライドの数字は最も効果が大きい場合を中心に並んでいた。

田

田嶋

効果が出る条件は分かりました。

では、効果が出なかった場合、当社は何を失いますか。

ミナトは、同業他社の導入事例へ画面を戻した。

ミナト

利用が定着すれば、入力後の確認や検索にかかる時間を減らせる見込みです。

同じ業務で成果が出た事例もあります。

田

田嶋

成功した会社の割合ではなく、青葉設備で外れた時の話を聞いています。

支払った費用、現場が使った時間、元へ戻す手間。その上限は、どこですか。

小暮は資料の端を押さえた。

小

小暮

効果が出ない可能性だけで止めれば、何も試せません。

ただ、どこまでなら試せるかは、先に決めたいです。

田嶋と小暮は、推進と反対に分かれていたわけではない。田嶋は失敗時にも会社が戻れる範囲を、小暮は不確実な段階でも確認を進められる範囲を守ろうとしていた。

ソウタが反転させた問い｜成功条件より、戻れる範囲を先に置く

最初の面談で、ミナトは田嶋の質問に答え切れなかった。青葉設備の情報を外へ持ち出さず、金額と社名を伏せた判断構造だけを、編集室の共有ノートへ持ち帰った。

ソウタは、ミナトが書いた「期待効果」の欄を消さなかった。その横に、「効果が出ない時」と「それでも失わない範囲」の二列を足した。

ソウタ

明るい効果を弱く書けば、誠実になるわけじゃない。

外れた時に、いくら、何人、何日までなら戻れるかを、同じ強さで書こう。

ミナト

中止条件を先に出したら、最初から失敗を想定しているように見えませんか。

ソウタ

中止条件がない方が、失敗しても続ける提案に見える。

全社で成功を証明する前に、判断できる大きさに範囲を小さくするんだ。

ソウタが示したのは、契約に近づけるための無料体験ではなかった。全社導入の一部を既成事実にせず、分からない条件を、失っても戻れる範囲で確かめる限定導入だった。

青葉設備へ返したROI説明｜空欄のある3シナリオ

次の面談で、ミナトは最大効果のスライドを最初に置かなかった。青葉設備でまだ測れていない値を空欄にし、誰が確認するかを併記した。

項目	現在言えること	未確認・次の確認
現状	対象業務と、記録・確認の流れは確認済み	現在の所要時間と再作業件数を利用部門と確認する
総費用	標準料金と初期作業の範囲を提示	青葉設備側の設定・教育・二重運用工数を確認する
下振れ	効果が小さい場合も、契約・現場・終了費用は残る	最大支出と社内工数の上限を決める
基準	現状データがないため確定しない	限定範囲で現状と変化を同じ方法で確認する
上振れ	製品事例を参考情報として示せる	青葉設備で再現する保証には使わない
次の判断	全社導入ではなく、限定範囲を検討する	範囲、上限、確認日、中止権限、戻し方を合意する

ミナト

効果が出る最大値ではなく、外れた時に残る支出と負担を先に分けました。

現状値がないためROIは確定しません。全社導入の前に、上限を決めた範囲で確認する提案です。

田嶋は、空欄を埋めるようには言わなかった。費用上限、確認日、終了後のデータを順に確認した。

田

田嶋

全社へ広げる前提ではなく、ここに書いた上限で止められるなら、判断できます。

限定導入として、条件を詰めてください。

小暮はすぐに開始日を決めず、現場と情報システム室へ見せる条件表を受け取った。限定導入は承認そのものではなく、次の判断に必要な確認事項を明らかにする機会になった。

補足：ROIツールを選ぶ時の確認

ROI計算・提案・BIツールを比較する8つの基準

ROI計算、提案書作成、表計算、BI、工数記録、CRM・SFA、契約管理ツールは、仮定と実績を一つの表で更新する助けになります。ここでは特定サービスを挙げず、選ぶ際に見栄えや自動計算以外で確認したい点を整理します。

1. 現状値、予測、実績を分けられるか。 ベンダー平均を顧客実績として表示しない。
2. 式、対象期間、単位、出典、更新日を表示できるか。 数字だけをコピーして前提を失わない。
3. 総費用を初期・継続・現場・終了に分けられるか。 月額料金だけでROIを計算しない。
4. 現金効果、利益寄与、稼働余力、定性効果を分けられるか。 時間短縮を自動で現金削減に変えない。
5. 下振れ・基準・上振れと切替条件を計算できるか。 最良ケースだけを大きく見せない。
6. 何もしない案、別手段、延期を同じ条件で比較できるか。 自社製品だけを比較表に残さない。
7. 上限、確認日、中止権限、終了後を記録できるか。 ROIが悪くても自動継続しない。
8. 承認履歴、料金、試用、連携、解約、データ出力を確認できるか。 作成ツールをやめても判断根拠を持ち出せる。

AIがROI案を作る場合も、顧客の現状値、社内単価、契約費用、効果との因果を推測で埋めさせません。計算式が合っていても、入力が営業側に都合よく選ばれていれば、判断表としては不正確です。

補足：資料の適用範囲

• Google広告のROI説明は、広告文脈の基本式を確認する資料です。SaaSの効果額や社内会計基準を定めるものではありません。
• Green Book 2026は英国の公共評価指針です。前提を変える感度分析、切替値、費用・時間を低く、効果を高く見積もりやすい楽観性の扱いを参考にしています。民間営業へ補正率や割引率をそのまま持ち込みません。
• 中小企業白書2022は、IPAの分析を引き、段階的なIT投資で効果を見極める視点を紹介しています。停止権限と戻し方はこの記事の実務提案で、白書の規則ではありません。

情報確認：2026年9月28日。正式な試算は社内の審査書式へ移し、担当部署で確認してください。